Cuando a finales de los noventa Belén Blanco (Valladolid, 1963) dio el paso para asumir el relevo de la empresa fundada por su padre -Industrias José Luis Blanco- no era habitual que una hija se situara al frente de un negocio industrial. Mucho menos en un sector técnico y masculinizado como el de la fabricación de maquinaria. Sin referentes femeninos y en un contexto en el que el liderazgo empresarial tenía rostro de hombre, Blanco no solo tomó las riendas, sino que imprimió una visión estratégica decisiva: diversificó productos, apostó de forma pionera por Internet y abrió la compañía al exterior hasta lograr que hoy dos terceras partes de su producción se exporten a 112 países. Reconocida como Empresaria del Año en el sector Industria (2013), Premio Especial Empresaria del Año (2023) -única mujer en obtenerlo- y Mejor Directiva I+D (2024), su trayectoria simboliza cómo el liderazgo femenino, ejercido con convicción y capacidad transformadora, puede cambiar el rumbo de una empresa y servir de referente para nuevas generaciones.

PREGUNTA: Para quién aún no conozca su empresa, ¿qué es Industrias José Luis Blanco?

RESPUESTA: Industrias José Luis Blanco es una empresa que se funda en el año 1958, que aunque nace como un taller auxiliar de otros sectores, por ejemplo el de automoción, apuesta muy pronto por un producto propio, que es hacer maquinaria para churrería. La idea era dar solución a un sector que estaba muy precario, con medios muy anticuados y, en concreto, para cubrir la necesidad de un amigo de mi padre, que tenía una enfermedad, poliomielitis, que le impedía hacer bien su trabajo. Entonces, se hacen las primeras máquinas adaptadas a esta persona para facilitarle la vida. Y a partir de ahí, desde los años 90 ya solo nos dedicamos a hacer la maquinaria de churrería. Aquello que empezó para solucionar ese pequeño problema, se ha convertido ahora en más de 40 referencias de máquinas y en todos los productos relacionados con churrería: harinas, chocolates, aceites, formación, accesorios, todo lo que necesita una churrería.

P: Usted asumió la dirección de la empresa en 1998. ¿Qué supuso dar ese paso y qué visión tenía entonces para el futuro de la compañía?

R: Realmente, en el 2000, que es cuando se jubila mi padre, pero yo entré antes para ir aprendiendo el negocio. Yo no tengo hermanos, con lo cual la continuidad de la empresa pasaba porque yo asumiera ese rol. Parece mentira, porque no hace tantos años, pero no te creas que entonces se daba por hecho que las empresas en las que el propietario tuviera hijas se fuera a continuar. Mi padre siempre me ha incluido en todas las actividades de la empresa desde que era niña, porque íbamos a las churrerías, estaba en la maquinaria, conocía todo. Yo en vez de irme a mi casa después del colegio, me iba a la empresa, en las Delicias, y hacía mis deberes en la mesa que mi padre no usaba nunca, porque estaba en una máquina currando. Entonces, para mi padre siempre lo natural era que yo continuara, y siempre me decía que una empresa se puede llevar desde una máquina, como la llevaba él, pero que las empresas también se pueden llevar desde un despacho. Aun así yo también he trabajado en las máquinas cuando ha hecho falta, he puesto tapas a bombas de agua o de aceite o lo que haya hecho falta en cada momento. Pero yo he tenido la enorme suerte de que, para mi padre, era lo normal.

P: Usted heredó una empresa sólida, pero supo transformarla profundamente. ¿Cuál fue la primera gran decisión estratégica que marcó un antes y un después?

R: Cuando yo entro era un taller de siete personas, y yo entro de "chica para todo": para llevar la contabilidad, las nóminas, preparar paquetes, hacer labores comerciales, coger el teléfono y limpiar. Todo. La primera decisión estratégica vino porque yo me encontré con que solamente estábamos dedicados a la maquinaria. Además, las hacíamos tan bien que duraban 40 años, o sea que todavía seguían funcionando las primeras máquinas que hizo mi padre. Entonces, viendo que era un nicho de mercado tan pequeño, dije: "Esto se nos va a acabar". Entonces, ¿qué podía hacer para que esto no se acabe? Pues, dos opciones: una, incrementar la gama de productos, vender todas las máquinas que están relacionadas, pero también accesorios y después harinas, aceites, todo lo que está relacionado. Y la segunda, salir al exterior. Esto vino de la mano de la aparición de Internet. Nosotros tuvimos la primera página web en el año 98, que fuimos súper pioneros, y eso supone que te pueda conocer gente de todo el mundo. Si alguien no te compra porque no le gustas, es una cosa, si alguien no te compra porque no te conoce, eso sí que da mucha pena. Internet nos lo pone súper fácil, cualquiera que busque maquinaria nos puede encontrar. Pasamos de exportar un 5% residual a que ahora las dos terceras partes de nuestra producción van fuera de España. En los últimos 13 años, de hecho, se ha duplicado el número de países a los que exportamos.

P: Internet pudo ayudar, pero ¿cómo se llega a exportar un producto tan español a 112 países?

R: Esto viene de la mano de muchas cosas. Entre otras, la globalización. La gente viaja mucho y conoce otras cosas, otra gastronomía. Los churros están muy ligados a la cultura y los países hispanos. Desde estos países, han emigrado a otros y allí lo han implantado. En otros casos, se abren mercados muy grandes a base de una iniciativa particular. Por ejemplo, el caso de Dinamarca, un señor que se casa con una española y se pone a montar sus churrerías. Esto, lo empieza a ver otra gente, de tal manera que esto, a lo largo de los 25 años, se ha transformado en que no hay una feria navideña en Dinamarca en la que no haya churros. He conocido, por ejemplo, la explosión en el Reino Unido. La primera vez que viene un cliente de Londres que quiere montar una cosa pequeñita para probar y veo ahora que Londres es nuestro segundo mercado del exterior después de Estados Unidos.

P: Ha mencionado que hubo prejuicios por ser la única hija del fundador. ¿Cómo se gana la legitimidad como líder en un contexto así?

R: El sector industrial es un sector todavía muy masculinizado. Mi hija ha ido esta semana a un curso de mecánica con otro compañero a Madrid y era la única mujer. ¿Cómo se lleva? A veces lidiando con situaciones un poco incómodas, afortunadamente cada vez menos. Por ejemplo, ha habido clientes de determinadas culturas con las que yo tenía que tratar y que me han llegado a decir expresamente "yo no quiero tratar con una mujer". Eso ha sucedido. En esos casos yo lo comentaba con mi padre, porque normalmente era el otro idioma y yo era la persona que sabía el otro idioma. Mi padre decía: "Que le den". Y cuando ya hemos tenido más personal, les ha podido atender un compañero, pero eso sí, la negociación, al final, la tienen que hacer conmigo. Luego, a veces, le das la vuelta a la tortilla. Cuando alguien te dice: "Quiero hablar con el gerente". Y tú dices: "¿Qué desea?". "No, es que tengo que hablar con el gerente". Dan por hecho que la gerencia tiene que ser de un hombre, y que tú no eres el interlocutor válido. "Vale, pues si yo no soy tu interlocutor válido, lo que me vayas a vender igual no me interesa".

P: Su empresa cuenta con una presencia creciente de mujeres en distintas áreas. ¿Qué aporta el liderazgo femenino y la diversidad a una organización?

R: Para mí, una de los claves siempre ha sido ese coliderazgo que hemos tenido entre hombres y mujeres, cada uno aportando nuestras cosas. Nosotros somos muy atípicos porque, en una empresa de sector industrial, prácticamente el 40%, si no más de la plantilla, somos mujeres. Y la mano femenina se nota y la gente a veces lo ve en temas de organización, incluso de estética. Me parece que ese tándem hombre-mujer funciona muy bien, y nosotros que tenemos una plantilla que está prácticamente a la par, para mí es ideal.

P: ¿Qué barreras cree que siguen encontrando hoy las mujeres que aspiran a liderar empresas?

R: Muchas veces, está en nuestro interior. Nosotras nos lo tenemos que creer. A mí no me quedó otro remedio. A lo mejor si yo hubiera tenido un hermano, ese hombre hubiera querido liderar y yo me hubiera quedado en mi casa, no lo sé. Creo que muchas veces las mujeres no nos creemos nuestras capacidades, tenemos menos confianza en nosotras mismas. Aparte de que el entorno no nos haya puesto fácil, también creo que nosotras nos ponemos barreras. Y, también, todo el tema de la maternidad es un freno. En mi caso, yo empiezo a participar en la empresa cuando ya tengo a mis hijos. Después, he tenido los hijos pequeños y lo he llevado como he podido. Liderar una empresa es exigente, entonces compatibilizar la vida familiar con la vida de dirigir una empresa tiene sus complicaciones.

P: Claro, pero muchos hombres son padres y lideran una empresa y no tienen ese mismo inconveniente. ¿Falta corresponsabilidad?

R: Es que faltan tantas cosas... Hay un concepto que a mí me parece clave, que es lo que se llama 'carga mental'. Si en una mujer recae la carga mental, aunque no recaiga en ella todo el trabajo, eso te ocupa unos recursos que son esa sensación de "no llego nunca". Es terrible. Creo que las mujeres también tenemos mucha presión que nos tenemos que quitar. Esa necesidad a veces de tener que ser "súper mujeres". Creo que deberíamos mirar también a nuestro interior y ver qué podemos hacer nosotras para frenar eso y creérnoslo más. Cada vez que tengo ocasión que doy charlas y alumnos y alumnas, insisto mucho en que las chicas tienen que dar un paso al frente.

En las empresas familiares yo te puedo asegurar que cuando hay hijos e hijas, o bien las hijas no se han incorporado a la empresa familiar o bien tienen papeles menores en la dirección de la empresa. Y a veces tienen que buscar su lugar. Creo que eso también se está diluyendo. Por ejemplo, en el caso de mis hijos, que es otra generación, mi hijo y mi hija, mi hija tiene más dotes de liderazgo que mi hijo por un tema de carácter. Ella también ha crecido en un entorno en el que ha visto a su madre dirigir y, desde una educación, empoderar desde que eres pequeño, a los niños y a las niñas por igual.

P: La empresa ya cuenta con la tercera generación incorporada. ¿Van a seguir con el legado familiar?

R: De momento, ellos están ahí. Después, tenemos que tener en cuenta que todo el mundo vamos a estar en un entorno cambiante que no sabemos cómo va a ir. En este momento la empresa está en un momento súper bonito, de reciente ampliación de instalaciones, con muchos proyectos. Mientras ellos sigan con esa ilusión y les haga felices también estar ahí, me parecerá fenomenal. Y si ellos piensan que su sitio ya no está ahí, también me parecerá fenomenal.

P: ¿Qué consejo daría a las mujeres que quieren emprender o asumir puestos de responsabilidad, pero aún no se atreven a dar el paso?

R: Lo primero, mirarse en su interior y que se sientan capaces. Y luego, que se apoyen muchísimo en las organizaciones, porque hoy en día hay un montón de entidades, como las cámaras de comercio, que te ponen las cosas mucho más fáciles, que te ayudan, que te asesoran, que te subvencionan a veces. Yo te puedo decir que he encontrado muchísimo apoyo y que me han ayudado muchísimo.